互聯(lián)網(wǎng)+人力資源改革的三大形勢(shì)

每一次革命技術(shù)革新都會(huì)給社會(huì)生活帶來(lái)影響。所謂的因特網(wǎng)時(shí)代是通過(guò)因特網(wǎng)來(lái)重新設(shè)計(jì)滿(mǎn)足人類(lèi)生活方式需要的方法的時(shí)代。隨著互聯(lián)網(wǎng)在人的生活中的應(yīng)用不斷擴(kuò)大，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅速地參與了所有傳統(tǒng)工業(yè)，如旅游業(yè)、家庭家具、能源和金融，從簡(jiǎn)單的信息服務(wù)、交易服務(wù)和社會(huì)服務(wù)中獲益。同時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)也在2015年迅速發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)與非互聯(lián)網(wǎng)公司之間的這種所謂的區(qū)別在今天已變得越來(lái)越重要。

組織形式與人力資源管理的發(fā)展邏輯是什么？在因特網(wǎng)時(shí)代，組織形式和人力資源管理影響如何？如何應(yīng)對(duì)和調(diào)整？

一、傳統(tǒng)組織的發(fā)展邏輯

什么是生意？Drucker雄辯地說(shuō)，商務(wù)的價(jià)值和使命在于“meet customer needs.”隨著技術(shù)的不斷創(chuàng)新，企業(yè)滿(mǎn)足顧客需求的方式和方法也在不斷創(chuàng)新，組織形式不斷演變。我對(duì)組織演變的理解可概述如下：

1.組織變革的性質(zhì)：滿(mǎn)足顧客需求

當(dāng)它是一家在蒸汽時(shí)代工作的家庭，一個(gè)工廠，有許多雇員在大工業(yè)時(shí)代，或是一個(gè)小型但復(fù)雜的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在因特網(wǎng)時(shí)代，其存在的價(jià)值和目的是滿(mǎn)足顧客的需要。然而，許多企業(yè)在組織設(shè)計(jì)和變革過(guò)程中忽略了這一基本原則，而只是從自身的業(yè)務(wù)組合的角度考慮問(wèn)題，這是一個(gè)錯(cuò)誤的思考方式。

2.組織變革趨勢(shì)：專(zhuān)業(yè)化

從原始年齡到農(nóng)業(yè)年齡，人類(lèi)社會(huì)中生活和生產(chǎn)的小單位是家庭。如果你需要穿衣服，你會(huì)看到動(dòng)物皮膚，或濕透，過(guò)著自我滿(mǎn)足的生活。原始人比我們幸福得多。

工業(yè)化時(shí)代產(chǎn)生了一種勞動(dòng)分工，每個(gè)人只做了他或她最好的工作，而且最有效率；他們的產(chǎn)品與其他人交換，以滿(mǎn)足他們的其他需要，因此，整個(gè)社會(huì)生產(chǎn)效率的提高速度很快。

從那時(shí)到現(xiàn)在，從一家企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品到一家企業(yè)只生產(chǎn)一部分產(chǎn)品，持續(xù)不斷地更新勞動(dòng)分工，已成為企業(yè)發(fā)展的總體趨勢(shì)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的組織變革已經(jīng)通過(guò)以下三個(gè)階段完成：

第一階段：基于活動(dòng)的單一企業(yè)分工。從家庭作坊到工廠，大幅度的變化是從一個(gè)人完成整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程到一個(gè)群體分裂其工作和完成整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的過(guò)程。對(duì)于在一個(gè)單一企業(yè)內(nèi)專(zhuān)門(mén)劃分勞動(dòng)隊(duì)伍的做法，最典型的做法是課程的載體模型，即企業(yè)活動(dòng)分成研究、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等創(chuàng)造性活動(dòng)，輔助活動(dòng)如采購(gòu)和物流，以及支持諸如金融、人力和規(guī)劃等活動(dòng)。

第二階段：基于協(xié)同的集團(tuán)化企業(yè)分工。集團(tuán)化企業(yè)的生產(chǎn)邏輯非常清晰。以一家公司為例。最初，它只經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品為外國(guó)工業(yè)服務(wù)。其組織形式完全符合波特的模式。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，產(chǎn)品種類(lèi)也在增加，生產(chǎn)基地也在增加。同時(shí)，它還開(kāi)拓了許多國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并將服務(wù)對(duì)象擴(kuò)展到許多行業(yè)。因此，諸如生產(chǎn)、銷(xiāo)售和研發(fā)等創(chuàng)造性活動(dòng)的協(xié)調(diào)問(wèn)題，采購(gòu)和物流等輔助活動(dòng)的協(xié)調(diào)問(wèn)題，以及財(cái)務(wù)、人力和規(guī)劃等支持活動(dòng)的協(xié)調(diào)問(wèn)題應(yīng)運(yùn)而生。同時(shí)，效率與風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量與速度、計(jì)劃與壓力之間也存在新的協(xié)同效應(yīng)。

第三階段：基于價(jià)值的多維企業(yè)劃分。20世紀(jì)以來(lái)，專(zhuān)業(yè)化分工日趨細(xì)化，企業(yè)組織形式日趨網(wǎng)絡(luò)化。在銷(xiāo)售線上，按照區(qū)域、行業(yè)、客戶(hù)的維度細(xì)分不同的組織；在生產(chǎn)線上，按照產(chǎn)品、方法、區(qū)域的維度細(xì)分不同的組織。研發(fā)線，沿著物種、方法、區(qū)域等，也細(xì)分為不同的組織。。。。。。即使是人力資源、財(cái)務(wù)等純功能系統(tǒng)，也會(huì)根據(jù)不同的價(jià)值創(chuàng)造，劃分為戰(zhàn)略決策、交易服務(wù)等不同的組織。

二、組織變革的內(nèi)在邏輯：實(shí)現(xiàn)協(xié)同

1.領(lǐng)導(dǎo)和計(jì)劃協(xié)調(diào)以限制組織變革

專(zhuān)業(yè)化分工必然帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)問(wèn)題。西蒙認(rèn)為，“組織是解決協(xié)同效應(yīng)的方法”。

在波特的模式下，領(lǐng)導(dǎo)和計(jì)劃自然成為解決協(xié)作問(wèn)題的主要手段。在這里，組織是企業(yè)的代名詞。

遵循領(lǐng)導(dǎo)與計(jì)劃相協(xié)調(diào)的模式，增加集團(tuán)職能部門(mén)、加強(qiáng)集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算的管理方法，是集體主義企業(yè)最容易想到的?？梢灶A(yù)見(jiàn)，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，創(chuàng)意活動(dòng)和輔助活動(dòng)的協(xié)同作用越來(lái)越深入到區(qū)域性公司甚至是分子公司本身，集團(tuán)總部日益成為一個(gè)單一的管理中心。主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略牽引、計(jì)劃實(shí)施、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)防范等職能。從單一企業(yè)到集團(tuán)企業(yè)，往往要經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)管理到戰(zhàn)略管理的過(guò)程。

以上都是基于領(lǐng)導(dǎo)力和計(jì)劃的協(xié)作方法。有人認(rèn)為還有組織協(xié)調(diào)、會(huì)議協(xié)調(diào)等，我個(gè)人認(rèn)為這些是領(lǐng)導(dǎo)和計(jì)劃協(xié)調(diào)的不同形式。

2.信息技術(shù)與過(guò)程協(xié)調(diào)促進(jìn)集團(tuán)化企業(yè)組織的逆向發(fā)展

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，協(xié)作可以通過(guò)過(guò)程、項(xiàng)目等新形式來(lái)解決，集團(tuán)化企業(yè)開(kāi)始從戰(zhàn)略管理向經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展。比如，青島啤酒將原有的75家分公司的職能分離，只剩下生產(chǎn)職能，已經(jīng)成為75個(gè)生產(chǎn)基地?？偛控?fù)責(zé)為所有市場(chǎng)建立銷(xiāo)售系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和銷(xiāo)售服務(wù)系統(tǒng)，并協(xié)調(diào)所有創(chuàng)造性活動(dòng)、輔助活動(dòng)和支持活動(dòng)。海爾（2009年之前）和神華等大型集團(tuán)也朝著這個(gè)方向轉(zhuǎn)變。

為什么越來(lái)越大的集團(tuán)化企業(yè)會(huì)從戰(zhàn)略控制轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)控制？簡(jiǎn)單的事實(shí)是，協(xié)作解決方案不再僅僅是領(lǐng)導(dǎo)力和計(jì)劃。發(fā)現(xiàn)許多協(xié)作問(wèn)題都是例行公事。信息流整合后，只要建立了信息處理規(guī)則，就可以形成處理此類(lèi)協(xié)同問(wèn)題的過(guò)程。不管員工在哪里，他們都可以按照流程進(jìn)行合作，就像在一個(gè)企業(yè)里一樣。因此，集團(tuán)化企業(yè)依靠信息技術(shù)和流程回歸波特模式。

3.企業(yè)內(nèi)部交易模式拓展協(xié)同邊界

眾所周知，科斯指出，企業(yè)與市場(chǎng)的邊界是交易成本與協(xié)同成本的關(guān)系。過(guò)程和項(xiàng)目的協(xié)同作用擴(kuò)大了企業(yè)的邊界，但仍有一個(gè)上限。2009年后，我國(guó)開(kāi)始了企業(yè)內(nèi)部交易化的組織變革。所謂的ameba，海爾的“人人當(dāng)CEO”，septwolve的“人人當(dāng)合作伙伴”，華為的“總監(jiān)管者”，都說(shuō)了同樣的話。在這種組織模式中，面向客戶(hù)的一線成為整合資源的出發(fā)點(diǎn)。通過(guò)內(nèi)部交易，完成前臺(tái)后臺(tái)業(yè)務(wù)支持。這種協(xié)同不是通過(guò)計(jì)劃和流程來(lái)完成的，而是通過(guò)內(nèi)部交易來(lái)確定價(jià)值，從而完成協(xié)同?？梢?jiàn)，在這樣的組織模式下，每一部分都充分體現(xiàn)了自身的價(jià)值貢獻(xiàn)。價(jià)值貢獻(xiàn)越大，整合的內(nèi)部資源就越多。

三、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代組織的三大特征

從以上趨勢(shì)，我們已經(jīng)可以看到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織變革的出現(xiàn)。試想一下，如果集團(tuán)化企業(yè)無(wú)限擴(kuò)張，變得越來(lái)越精簡(jiǎn)，直至向全社會(huì)擴(kuò)張。每個(gè)人都能融入到整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，成為一個(gè)單一的生產(chǎn)單元嗎？

這看起來(lái)有點(diǎn)夸張，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織是沿著這條路線發(fā)展的。因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織并不是憑空產(chǎn)生的，而是在組織中各個(gè)功能模塊不斷成熟、能夠在市場(chǎng)中協(xié)調(diào)的時(shí)代形成的。如果說(shuō)傳統(tǒng)企業(yè)之間的協(xié)同關(guān)系是線性的，那么互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)之間的協(xié)同是三維的，它們開(kāi)始呈現(xiàn)出以下特征：

1.站臺(tái)。傳統(tǒng)上，產(chǎn)品與顧客之間的聯(lián)系是線性的。從了解客戶(hù)需求出發(fā)，從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、包裝、銷(xiāo)售、配送、售后服務(wù)等方面，產(chǎn)品都是沿著這條線到達(dá)客戶(hù)終端，滿(mǎn)足客戶(hù)需求的。這就是我們所說(shuō)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。傳統(tǒng)企業(yè)要么經(jīng)營(yíng)整個(gè)價(jià)值鏈，要么在價(jià)值鏈的某一環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)以一種分面化、平臺(tái)化的方式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與客戶(hù)的連接。從了解客戶(hù)需求到滿(mǎn)足客戶(hù)需求，都是在一個(gè)平臺(tái)上完成的。例如，在小米模型中，沒(méi)有必要調(diào)查客戶(hù)的需求，而是組織社區(qū)直接收集意見(jiàn)。研發(fā)不需要一步步組建團(tuán)隊(duì)，而是整合社會(huì)資源，迅速形成專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)；生產(chǎn)不需要建廠，而是建立標(biāo)準(zhǔn)委托加工；銷(xiāo)售不需要通過(guò)渠道，而是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)直接客戶(hù)。

與傳統(tǒng)企業(yè)相比，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)更像是將整個(gè)社會(huì)置于集團(tuán)化企業(yè)之下，通過(guò)信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)資源整合與協(xié)調(diào)，滿(mǎn)足客戶(hù)需求的根本目的的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

2.專(zhuān)業(yè)化。仍沿襲專(zhuān)業(yè)分工的傳統(tǒng)，將互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的分工推向極致。傳統(tǒng)上，產(chǎn)品和服務(wù)盡可能的大和全，滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，越全面，企業(yè)的發(fā)展就越有保障。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，我們不應(yīng)該追求大而應(yīng)該追求精致。不是全面的，而是終極的。只要一點(diǎn)做到最好，就有生存的空間。在傳統(tǒng)上，這種現(xiàn)象非常普遍，打敗一個(gè)地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就可以成為一方；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是贏家通吃的法律，平臺(tái)可以輕易滲透到任何角落，沒(méi)有其他人不可替代的亮點(diǎn)，只能整合。例如，2005年，當(dāng)我訪問(wèn)一家地區(qū)招聘網(wǎng)站時(shí)，我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)他們?cè)谥袊?guó)網(wǎng)、51job.com和智聯(lián)招聘這樣的巨頭下如何生存。另一方則不以為然，認(rèn)為國(guó)家招聘網(wǎng)站無(wú)法完全取代地區(qū)招聘網(wǎng)絡(luò)。理由是好的，但如果在職位上不做區(qū)分，不體現(xiàn)自己特有的專(zhuān)業(yè)性，最終只能合并，或者被擠出競(jìng)爭(zhēng)行列。

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織與傳統(tǒng)組織的比較分析表明，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)更傾向于把整個(gè)社會(huì)看作一個(gè)集團(tuán)企業(yè)，以更細(xì)致的分工關(guān)注一定的需求。在專(zhuān)業(yè)化的基礎(chǔ)上，通過(guò)整合資源，完成全過(guò)程滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

3.速度。如果說(shuō)傳統(tǒng)企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中勝出還有很多分的話，那么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，速度幾乎成了唯一的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)。只有速度，才能在對(duì)手面前建立一個(gè)平臺(tái)，只有速度，才能走在對(duì)手前面專(zhuān)業(yè)。

鑒于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的上述三個(gè)特點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)組織也呈現(xiàn)出不同的傳統(tǒng)特征：

（1）組織沒(méi)有界限

傳統(tǒng)上，企業(yè)中人、錢(qián)、物之間有著明確的界限。很清楚什么是你的什么不是。平臺(tái)化本身就是“為了我的使用，而不是為了我自己”，而專(zhuān)業(yè)化和速度化的要求更是最大限度地整合了最佳的資源，從而贏得了機(jī)會(huì)。如果說(shuō)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中最小的細(xì)胞是企業(yè)，那么互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最小的細(xì)胞已經(jīng)細(xì)化到個(gè)人，每個(gè)人都充分發(fā)揮自己獨(dú)特的價(jià)值，為某一領(lǐng)域的許多不同組織提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)。例如，家庭食品，充分利用當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，如退休老人的資源，全職的妻子，不僅最大限度地節(jié)省勞動(dòng)力成本，而且還解決了客戶(hù)信任的問(wèn)題。當(dāng)然，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的各種行為也給傳統(tǒng)的社會(huì)規(guī)范帶來(lái)沖擊。今后如何界定勞動(dòng)關(guān)系，是否界定勞動(dòng)關(guān)系等都將是研究的課題。從人類(lèi)發(fā)展史的角度看，社會(huì)規(guī)范始終服從于社會(huì)生活的發(fā)展，而不是反過(guò)來(lái)。當(dāng)社會(huì)規(guī)范不能適應(yīng)社會(huì)生活時(shí)，要么變革，要么革命。

（2）沒(méi)有管理層級(jí)

傳統(tǒng)上，為了保證戰(zhàn)略傳承和執(zhí)行效率，企業(yè)需要建立層層組織，往往形成高層決策、中層管理、基層執(zhí)行的金字塔型格局。即使在已經(jīng)成長(zhǎng)為網(wǎng)絡(luò)的集團(tuán)化公司中，仍然存在等級(jí)制度。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，滿(mǎn)足顧客的方式已經(jīng)成為一個(gè)平臺(tái)，組織中的每一個(gè)單位和個(gè)人都以自己的專(zhuān)業(yè)能力實(shí)現(xiàn)了自己的價(jià)值。管理越來(lái)越契約化、制度化、非專(zhuān)業(yè)化，以管理為生的中高級(jí)管理者自然越來(lái)越缺乏生存價(jià)值。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)越來(lái)越呈現(xiàn)出無(wú)層級(jí)管理的特征。比如，有一家叫樂(lè)食品派的餐飲企業(yè)，幾乎完全規(guī)范了產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，基本規(guī)范了服務(wù)。然后，它淘汰了所有中層管理人員，績(jī)效管理直接針對(duì)服務(wù)員，大大提高了響應(yīng)速度，降低了運(yùn)營(yíng)成本。海爾實(shí)施倒三角組織模式后，據(jù)說(shuō)已經(jīng)裁掉700多個(gè)中層。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每個(gè)人都是商業(yè)人士，而管理越來(lái)越少成為一種職業(yè)。

（3）操作失敗

在“有章可循”的傳統(tǒng)中，每個(gè)行業(yè)都有特定的共同模式。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，只有共同的思維沒(méi)有共同的模式。大量具有互聯(lián)網(wǎng)思維但沒(méi)有原有行業(yè)約束的企業(yè)通過(guò)交叉獲得了意想不到的成功。傳統(tǒng)金融領(lǐng)域的公司必須具備保護(hù)投資者安全的資質(zhì)。然而，P2P、O2O和互聯(lián)網(wǎng)金融眾籌模式的興起，使得金融企業(yè)與非金融企業(yè)之間的界限越來(lái)越模糊。

四、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代組織與人力資源改革的三大趨勢(shì)

為了應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，許多所謂的組織和人力資源管理的概念需要被拋棄和更新。讓我們來(lái)看看互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源的變化，有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1.從組織控制到伙伴關(guān)系機(jī)制

在傳統(tǒng)企業(yè)中，由于組織有邊界，如何實(shí)現(xiàn)有效的控制是組織發(fā)展的關(guān)鍵命題。如何提供持續(xù)的服務(wù)，如何提高效率，如何創(chuàng)造文化，如何有效地分配資源，如何分散權(quán)力等等，圍繞著組織控制產(chǎn)生了眾多的話題和方法。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，平臺(tái)運(yùn)作模式、極端專(zhuān)業(yè)化服務(wù)和快速響應(yīng)都需要資源的最大化整合和組織的最大化簡(jiǎn)化。因此，伙伴關(guān)系機(jī)制應(yīng)運(yùn)而生，它不僅成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)滿(mǎn)足客戶(hù)需求的共同生態(tài)，而且成為企業(yè)建立協(xié)作的模式。2007年至2009年，海爾邀請(qǐng)IBM幫助建立集團(tuán)管控模式。與其他企業(yè)一樣，海爾整合研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等功能，形成集團(tuán)化的綜合管理模式。到2009年，張瑞敏意識(shí)到這一模式使海爾不斷提高效率，但未能支持甚至扼殺海爾的創(chuàng)新。結(jié)果，他決定停止這個(gè)項(xiàng)目。

眾所周知，張瑞敏提出了獨(dú)立管理機(jī)構(gòu)的概念，并開(kāi)始設(shè)立阿米巴這樣的小型組織會(huì)計(jì)單位，以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)作。2012年以后，為了消除傳統(tǒng)觀念，增強(qiáng)平臺(tái)意識(shí)，海爾取消了所有分子公司和部門(mén)的名稱(chēng)，統(tǒng)一命名為xx平臺(tái)。董事不再是總經(jīng)理、董事，而是xx平臺(tái)的負(fù)責(zé)人。

如今，合伙制幾乎已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織變革的標(biāo)志。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代企業(yè)所提到的合伙關(guān)系，與前者有關(guān)，但絕對(duì)不同。它是一種合作機(jī)制、一種協(xié)作機(jī)制、一種評(píng)價(jià)機(jī)制、一種分配機(jī)制。在這種機(jī)制下，每個(gè)人都是相同的，反過(guò)來(lái)，這種機(jī)制最大化了所有資源的整合。所以，在互聯(lián)網(wǎng)公司里，沒(méi)有老板，沒(méi)有員工，沒(méi)有高管，沒(méi)有草根。只有共同的合作伙伴才能做出自己的貢獻(xiàn)，在創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中，協(xié)同效應(yīng)可以通過(guò)交易或類(lèi)似交易來(lái)實(shí)現(xiàn)。合伙制導(dǎo)致了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代組織和人力資源的第二次變革——共享機(jī)制。

2.從績(jī)效激勵(lì)到共享機(jī)制

傳統(tǒng)的企業(yè)，戰(zhàn)略計(jì)劃-預(yù)算績(jī)效-激勵(lì)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主線，圍繞著主線，如何將戰(zhàn)略分解為組織的目標(biāo)，如何制定詳細(xì)的可執(zhí)行計(jì)劃，以及如何配置合理的預(yù)算資源，如何實(shí)施過(guò)程管理來(lái)實(shí)施計(jì)劃，如何有效地激勵(lì)，是企業(yè)管理的核心問(wèn)題，由此產(chǎn)生了一系列的工具和方法。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化的合伙制，實(shí)行合伙制的會(huì)計(jì)核算，實(shí)行明確會(huì)計(jì)核算的共享制，已成為組織最簡(jiǎn)明的內(nèi)部運(yùn)行規(guī)則。

因此，越來(lái)越多的企業(yè)放棄KPI、平衡計(jì)分卡等傳統(tǒng)的管理工具，開(kāi)始實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)作模式，并根據(jù)各自的貢獻(xiàn)，參與到約定的價(jià)值分享中。比如，海爾提出“人、單、酬一體化”。無(wú)論職位和組織層級(jí)如何，整個(gè)公司都會(huì)根據(jù)每個(gè)人的服務(wù)對(duì)象價(jià)值和實(shí)現(xiàn)價(jià)值獲得相應(yīng)的回報(bào)。

3.從人力資源管理到人才開(kāi)發(fā)

在伙伴關(guān)系機(jī)制和共享機(jī)制下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源的主要改革方向自然產(chǎn)生，即從績(jī)效主線向人才發(fā)展主線轉(zhuǎn)變。過(guò)去人力資源激勵(lì)開(kāi)發(fā)的主要價(jià)值，我認(rèn)為每個(gè)人都有一種感覺(jué)，這是非常重要的，但是今天仍然要企業(yè)形成一個(gè)真正有效的人才開(kāi)發(fā)體系并不多，但是如何做評(píng)價(jià)，如何激勵(lì)，不斷提升每一個(gè)貢獻(xiàn)的價(jià)值，這些都是人力資源關(guān)注的焦點(diǎn)工作。然而，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，價(jià)值評(píng)估和激勵(lì)問(wèn)題已經(jīng)被準(zhǔn)市場(chǎng)機(jī)制所解決：每個(gè)人得到多少取決于他/她的價(jià)值貢獻(xiàn)，而不是通過(guò)工作評(píng)估、能力評(píng)估和其他操作來(lái)衡量人力資源。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新、平臺(tái)、贏家各具特色，對(duì)人才的需求空前。因此，人才的獲取和發(fā)展是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代人力資源的主題。

在傳統(tǒng)企業(yè)中，人力資源管理在解決用工合規(guī)、內(nèi)部氛圍和諧、人員管理有序等問(wèn)題的基礎(chǔ)上，圍繞價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配等方面開(kāi)展一系列管理活動(dòng)，更好地激發(fā)員工的積極性。20世紀(jì)90年代以來(lái)，在創(chuàng)新已成為企業(yè)管理主題的背景下，圍繞人才標(biāo)準(zhǔn)、人才選拔、人才培養(yǎng)、人才使用等方面開(kāi)展了一系列管理活動(dòng)，旨在不斷提高能力。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，兩條線人力資源管理的本質(zhì)沒(méi)有改變，但實(shí)現(xiàn)的方式卻發(fā)生了很大的變化。前者以合伙機(jī)制為基礎(chǔ)，通過(guò)共享機(jī)制實(shí)施，將原有的管理行為轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)行為；后者以專(zhuān)業(yè)化為基礎(chǔ)，受合伙制度的保護(hù)，將原有的管理行為轉(zhuǎn)化為合作行為。