如何在國有企業(yè)中推行“小單位會(huì)計(jì)”

一、為什么要?jiǎng)澏ㄐ?huì)計(jì)單位？

企業(yè)之所以劃分小會(huì)計(jì)單位，是因?yàn)楫a(chǎn)品多元化、企業(yè)國際化、市場分割、分支機(jī)構(gòu)越來越多、責(zé)任越來越明確、獎(jiǎng)懲越來越合理?；谶@一客觀需要，我們發(fā)現(xiàn)，不僅是整體一體化、集團(tuán)化、內(nèi)部交易；內(nèi)部也需要?jiǎng)澇鲂?、劃出?xì)的會(huì)計(jì)單元。只有這樣，集團(tuán)才能精細(xì)化運(yùn)作，每一個(gè)人的努力，都會(huì)得到及時(shí)的評(píng)價(jià)和反饋，準(zhǔn)確的回應(yīng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化、內(nèi)部化消費(fèi)。

企業(yè)為了應(yīng)對(duì)經(jīng)營變化，從另一個(gè)角度出發(fā)，不斷繪制小而細(xì)的會(huì)計(jì)單元圖，主要有以下幾個(gè)原因：

1.產(chǎn)品多樣化：必須以不同的產(chǎn)品為單位來衡量經(jīng)營業(yè)績。

2.企業(yè)國際化：對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行差異化核算，便于決策。

3.市場細(xì)分：分別計(jì)算同類產(chǎn)品或服務(wù)的損益，以確定產(chǎn)品線或項(xiàng)目的擴(kuò)張、收縮或刪除。

4.分支機(jī)構(gòu)多：分支機(jī)構(gòu)太多，為了提高效率和控制，對(duì)會(huì)計(jì)單位進(jìn)行了細(xì)分

5.權(quán)責(zé)明確：通過會(huì)計(jì)單位的細(xì)化劃分，各級(jí)權(quán)責(zé)細(xì)化明確

6.獎(jiǎng)懲合理化：根據(jù)利潤中心的盈余，作為“績效獎(jiǎng)金”和晉升比例的來源，對(duì)員工進(jìn)行合理的獎(jiǎng)勵(lì)

不僅在整體整合、集團(tuán)化、內(nèi)部交易。此外，有必要在外部設(shè)立一個(gè)小型而詳細(xì)的會(huì)計(jì)單位。只有這樣，集團(tuán)才能完善其運(yùn)作。

這導(dǎo)致了對(duì)群體控制何時(shí)是積極的和革命性的全面考慮。在集團(tuán)層面，通過母公司資源配置的一系列操作創(chuàng)造的價(jià)值超過了集團(tuán)集權(quán)、行政指揮和粗制濫造的訂單造成的損失。任何一組復(fù)雜的命令，個(gè)性化的政策，具體到個(gè)別公司，都必須粗魯，代價(jià)高昂。只有一組統(tǒng)一的命令調(diào)度值，大于或等于其值的粗糙損失，組控制是合理的，否則就是反動(dòng)的，最終導(dǎo)致系統(tǒng)崩潰，在這個(gè)過程中，組狀態(tài)的穩(wěn)定性有一個(gè)臨界點(diǎn)，就是組控制平臺(tái)系統(tǒng)的運(yùn)行是啟動(dòng)的去工作。

二、是國企開展“小會(huì)計(jì)單位”討論

目前，已經(jīng)有一些國有企業(yè)在“劃小賬單位”方面開始嘗試。國有企業(yè)通過實(shí)施“小會(huì)計(jì)單元”管理，促進(jìn)內(nèi)部市場化，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的提升。

以中國電信集團(tuán)公司為例，闡述了國有企業(yè)“會(huì)計(jì)單位細(xì)分”的方法。中國電信為解決資源過度依賴、資源未能充分發(fā)揮效用等問題，內(nèi)部動(dòng)力不足，積極推進(jìn)內(nèi)部市場化，組織了“抽小核算單位”，從最基層單位出發(fā)，統(tǒng)一“責(zé)、權(quán)、利”，核算投入而產(chǎn)出、利潤分配，則根據(jù)各單位的產(chǎn)出效益形成獨(dú)立的經(jīng)營者，更好地激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力和創(chuàng)新動(dòng)力，充分調(diào)動(dòng)管理者和員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，有助于企業(yè)管理效率和效益的持續(xù)提升。2013年，中國電信重點(diǎn)實(shí)施分公司、營業(yè)廳和網(wǎng)絡(luò)投資三個(gè)項(xiàng)目。具體措施如下：

1.“會(huì)計(jì)單位細(xì)分”維度。跨中國電信從兩個(gè)維度開展“小企業(yè)核算單元”，它是一個(gè)業(yè)務(wù)單元維度，主要指集團(tuán)、省、市、區(qū)、分公司、營業(yè)廳等運(yùn)營商，目標(biāo)是各級(jí)統(tǒng)一管理單元的“責(zé)、權(quán)、利”，激勵(lì)管理單元自愿加快發(fā)展和管理的提升，實(shí)現(xiàn)“驅(qū)動(dòng)力”，解決“你想做什么”的動(dòng)力問題；二是管理單元的維度，即投資、運(yùn)營和維護(hù)等方面的業(yè)務(wù)管理。通過明確各環(huán)節(jié)的資源激勵(lì)、經(jīng)營策略和推廣手段，為各pmu提供相應(yīng)的方法和標(biāo)準(zhǔn)，幫助其解決“如何做好”的能力問題。

2.“小會(huì)計(jì)單位劃分”的工作對(duì)象和范圍。首先，樹枝很小。明確下達(dá)收入預(yù)算的基本經(jīng)營單位全部納入分局小范圍，要求分局（含城市分局、農(nóng)村分局）小，沒有分局的區(qū)縣公司小，并將政企中心作為獨(dú)立的銷售中心，按照分局的要求開展各項(xiàng)小工作。二是營業(yè)廳小。明確四個(gè)或四個(gè)以上自辦辦公室全部實(shí)行小分房，實(shí)行單室目標(biāo)責(zé)任制，實(shí)現(xiàn)單室核算盈虧，提高自辦辦公室盈利能力。三是網(wǎng)絡(luò)投資少。重點(diǎn)是規(guī)模大、利用率相對(duì)較低的有線接入網(wǎng)，南分公司到分公司，北分公司到區(qū)縣公司。

3.引入市場管理機(jī)制實(shí)現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”統(tǒng)一。小分行的關(guān)鍵是推進(jìn)市場化，積極開展業(yè)務(wù)承包，促進(jìn)關(guān)鍵資源下沉；建立以“收入+營業(yè)利潤”為基礎(chǔ)的考核體系，引導(dǎo)分行注重投入產(chǎn)出全過程。同時(shí)，賦予分支機(jī)構(gòu)獨(dú)立管理權(quán)，主要包括：人權(quán)使用權(quán)、內(nèi)部分配權(quán)、資源使用權(quán)、代理人管理權(quán)等。

小營業(yè)廳的關(guān)鍵是實(shí)行店長負(fù)責(zé)制，實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。首先，明確責(zé)任。門店經(jīng)理負(fù)責(zé)門店經(jīng)營目標(biāo)、現(xiàn)場管理、隊(duì)伍建設(shè)和服務(wù)質(zhì)量。二是下沉資源，降低對(duì)門店的人力成本和促銷成本，保證門店經(jīng)理對(duì)成本的有效調(diào)配和使用；三是賦予門店經(jīng)理權(quán)力，確保門店經(jīng)理享有人事管理權(quán)、激勵(lì)分配權(quán)、駐店管理權(quán)和推廣費(fèi)使用權(quán)，并可對(duì)專業(yè)管理部門進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，形成雙向、互動(dòng)的考核機(jī)制。

4.統(tǒng)一小指標(biāo)和核算口徑。分公司的劃分，確定了收入成本核算的總體原則。首先，將用戶劃分為分支機(jī)構(gòu)，并將相應(yīng)的數(shù)量和成本匯總到分支機(jī)構(gòu)中。二是簡化成本分類，統(tǒng)一設(shè)置35個(gè)成本池，其中12個(gè)成本池劃分為分支，便于基層管理者理解。三是全省統(tǒng)一以量為單位，統(tǒng)一成本池設(shè)置，統(tǒng)一計(jì)算營業(yè)利潤。

對(duì)于小營業(yè)廳行，按照市場化原則全額核算收入，強(qiáng)調(diào)市場可比價(jià)值和廳內(nèi)資源價(jià)值：一是營業(yè)收入提成規(guī)則按社會(huì)渠道、終端銷售區(qū)域、客戶體驗(yàn)區(qū)域、廣告收入產(chǎn)生的收入和其他門店的資源使用根據(jù)或類似的社會(huì)門店地塊相應(yīng)的周邊市場資源價(jià)值計(jì)算得出；二是成本的計(jì)算依據(jù)與日常經(jīng)營相關(guān)的原則，包括人工成本、外包成本等，住房成本（參照市場可比租金計(jì)算）、設(shè)備成本和水、電、通信等管理費(fèi)用。

5.建立統(tǒng)一的信息支持系統(tǒng)。為了支持小企業(yè)的會(huì)計(jì)核算和管理需要，建立了相應(yīng)的IT支持系統(tǒng)。首先，在BSS中建立了管理機(jī)構(gòu)與營銷機(jī)構(gòu)、用戶與分公司、基站與分公司的對(duì)應(yīng)關(guān)系，業(yè)務(wù)量、收入、傭金、終端補(bǔ)貼等均歸集到分公司。二是在MSS的會(huì)計(jì)、報(bào)銷、預(yù)算、庫存和人力系統(tǒng)中，將成本結(jié)構(gòu)擴(kuò)展到分支機(jī)構(gòu)；三是在OSS的資源系統(tǒng)中，提供本地網(wǎng)、區(qū)縣公司和分支機(jī)構(gòu)的資源端口數(shù)據(jù)和利用率。四是數(shù)據(jù)整合。在EDA中，與用戶、業(yè)務(wù)量、收入、成本、資源等相關(guān)的各種數(shù)據(jù)是統(tǒng)一和集成的。此外，還為各級(jí)經(jīng)理、分析員和一線員工提供不同角色的展示形式和內(nèi)容。

6.建立有效的考核激勵(lì)機(jī)制。以大、小、制定統(tǒng)一的考核框架，把激勵(lì)性考核和小的經(jīng)營成果放在一起，對(duì)收入類指標(biāo)和利潤指標(biāo)的考核體系進(jìn)行加權(quán)，要求職工福利和企業(yè)效益統(tǒng)一，工資按100%和考核結(jié)果掛鉤，不封頂，激勵(lì)職工多工作，鼓勵(lì)員工積極實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。

由于營業(yè)廳規(guī)模小，核算結(jié)果與營業(yè)廳店面收入、利潤和經(jīng)理業(yè)績、崗位等級(jí)設(shè)置掛鉤；同時(shí)，核算結(jié)果被用來優(yōu)化店面位置，評(píng)價(jià)店面效率，促進(jìn)店面經(jīng)營管理水平的提高，對(duì)整改不力、虧損嚴(yán)重的門店進(jìn)行外包或關(guān)停、倒賣。

對(duì)于網(wǎng)絡(luò)投資小、效益小與項(xiàng)目管理和資源配置掛鉤，在投資計(jì)劃安排上利用率不達(dá)標(biāo)，停止或嚴(yán)格控制新增投資項(xiàng)目。

7.建設(shè)小文化，加強(qiáng)活動(dòng)組織和經(jīng)驗(yàn)交流

在推進(jìn)“小會(huì)計(jì)單位劃分”工作中，充分發(fā)揮企業(yè)文化的引領(lǐng)作用，引導(dǎo)廣大員工增強(qiáng)為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的自豪感和責(zé)任感。開展小交叉工作，以調(diào)動(dòng)大家的積極性和選拔性，樹立更加典型，2013年開展了上百次“最佳經(jīng)營者”和上百次“最佳管理者”活動(dòng)，表現(xiàn)優(yōu)秀的基層經(jīng)營者和管理者受到表彰，使員工有了學(xué)習(xí)的榜樣，形成了“比、學(xué)、抓、幫，超厚的大氣層。同時(shí)，通過建立“小交流平臺(tái)”、編寫小電子書等方式，加大對(duì)優(yōu)秀小圖紙工作案例的挖掘、總結(jié)和提煉，定期發(fā)布各級(jí)單位的小圖紙工作進(jìn)展和典型經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)各級(jí)單位相互學(xué)習(xí)、相互促進(jìn)。

8.“小會(huì)計(jì)單位劃分”工作取得初步成效?！靶?huì)計(jì)單元”工作實(shí)施以來，中國電信企業(yè)認(rèn)真貫徹要求，積極探索實(shí)踐，小會(huì)計(jì)工作取得了階段性成果。在細(xì)分方面，全國共確定細(xì)分對(duì)象19803個(gè)，收入覆蓋率達(dá)到80%以上。計(jì)算了26個(gè)?。ㄊ校┓植康臓I業(yè)利潤。營業(yè)廳方面，開展小核算的營業(yè)廳15631個(gè)，占全部自辦營業(yè)廳的98.9%，實(shí)現(xiàn)利潤57.4%。