集團(tuán)管控三種模式的責(zé)權(quán)如何劃分?

　　集團(tuán)管控三種模式的責(zé)權(quán)如何劃分? 接下來一起看看吧!!!

　　不管何種組織模式，僅僅是個(gè)原則，是一種符號(hào)，不可以當(dāng)做一種輸出的制度體系，僅僅作為一個(gè)標(biāo)簽來理解，沒有實(shí)質(zhì)的操作意義，集團(tuán)管控的核心不在于貼上模式標(biāo)簽，核心在于責(zé)權(quán)體系。

　　集團(tuán)管控三種模式的責(zé)權(quán)如何劃分?

　　(一)戰(zhàn)略管控型集團(tuán)企業(yè)的責(zé)權(quán)劃分

　　戰(zhàn)略管控型集團(tuán)母公司的責(zé)權(quán)主要包括：

　　1.制定集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，審定子公司的發(fā)展戰(zhàn)略方案;

　　2.建立集團(tuán)公司派出人員選拔、培養(yǎng)、考核、激勵(lì)機(jī)制，向子公司委派或更換股東代表，推薦董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員;

　　3.審批子公司重大決策方案和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;

　　4.建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系和全面預(yù)算管理體系，審核子公司的財(cái)務(wù)制度與財(cái)務(wù)預(yù)決算，對(duì)集團(tuán)公司及子公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì);

　　5.制訂集團(tuán)公司投資戰(zhàn)略，決定集團(tuán)公司重大投資、融資、技術(shù)改造項(xiàng)目，對(duì)外經(jīng)貿(mào)合作，重大科研與開發(fā)項(xiàng)目;

　　6.審批和監(jiān)督子公司的籌資、投資、抵押和擔(dān)保等等。

　　(二)運(yùn)營(yíng)控制型管控模式下的責(zé)權(quán)劃分

　　這種管控模式下，為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)公司的各種智能管理非常深入。母公司的核心職能包括集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、營(yíng)銷、資產(chǎn)監(jiān)控、收購(gòu)、兼并、公關(guān)、法律、審計(jì)、集團(tuán)公司營(yíng)銷、采購(gòu)、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等。如人力資源管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)公司的人力資源政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干的選拔、任免。

　　集團(tuán)母公司的責(zé)權(quán)主要包括：

　　1.制定集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，審定子公司戰(zhàn)略方案，對(duì)子公司貫徹落實(shí)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的各項(xiàng)工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督;

　　2.核定重大組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整，審批子公司章程和重大決策方案;

　　3.建立集團(tuán)公司派出人員選拔、培養(yǎng)、考核、激勵(lì)機(jī)制，向子公司委派或更換股東代表，推薦董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員;

　　4.監(jiān)控子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行、主要經(jīng)營(yíng)舉措和業(yè)績(jī)、關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo);

　　5.建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系，制定統(tǒng)一的預(yù)算制度;

　　6.建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，制定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)政策，審核子公司的財(cái)務(wù)制度與財(cái)務(wù)預(yù)決算等等。

　　(三)財(cái)務(wù)控制型管控模式下的責(zé)權(quán)劃分

　　集團(tuán)母公司一般側(cè)重于投資和財(cái)務(wù)管理，如集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)、集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控/投資管理、收購(gòu)、兼并等。這樣集團(tuán)母公司基本相當(dāng)于投資管理公司或者風(fēng)險(xiǎn)投資公司，這樣的集團(tuán)公司并不一定關(guān)注于下屬企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，可能只在于業(yè)務(wù)前景的可升值性。它們對(duì)于下屬企業(yè)的主要控制是財(cái)務(wù)指標(biāo)，保證具體業(yè)務(wù)的資產(chǎn)回報(bào)率及相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)。這種集團(tuán)公司控制關(guān)注于資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，而不是日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)。各下屬企業(yè)會(huì)有各自的年度財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)公司中，集團(tuán)母公司不需要很多的人，需要的都是法律和財(cái)務(wù)人員，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也很小。這種類型體現(xiàn)出非常強(qiáng)的分權(quán)化傾向。

　　集團(tuán)母公司的責(zé)權(quán)主要包括：

　　1.制定集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，審定子公司戰(zhàn)略方案;

　　2.向子公司委派或更換股東代表，推薦董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員;

　　3.監(jiān)控子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行、主要經(jīng)營(yíng)舉措和業(yè)績(jī)、關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo);

　　4.建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，審核子公司的財(cái)務(wù)制度與財(cái)務(wù)預(yù)決算;

　　5.審批和監(jiān)督各子公司的籌資、投資、抵押和擔(dān)保等;

　　6.對(duì)集團(tuán)公司及子公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì);

　　7.處理集團(tuán)公司外部關(guān)系，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系;

　　8.向子公司提供有關(guān)法律、稅務(wù)方面的咨詢服務(wù)。

　　》》更多關(guān)于集團(tuán)管控咨詢問題，歡迎致電尚瑞咨詢，咨詢電話：400-0014591。