國(guó)企組織結(jié)構(gòu)存在的問題有哪些?

　　國(guó)企組織結(jié)構(gòu)存在的問題有哪些?接下來一起看看吧!!!

　　受經(jīng)濟(jì)全球化、社會(huì)信息化和市場(chǎng)復(fù)雜化的影響,目前全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處在轉(zhuǎn)型發(fā)展階段,作為改革核心的國(guó)有企業(yè),將面臨著更加多變的市場(chǎng)環(huán)境。多是從計(jì)劃體制下轉(zhuǎn)軌而來的國(guó)有企業(yè)，能否通過自身組織結(jié)構(gòu)的變革來適應(yīng)變化了的外部環(huán)境,將成為國(guó)企改革的重點(diǎn)。其中組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,又將是其變革的核心。

　　一、國(guó)企組織結(jié)構(gòu)存在的問題

　　我國(guó)國(guó)有企業(yè)在組建和發(fā)展過程中仍然存在著一些還需改進(jìn)的現(xiàn)象，國(guó)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還存在很多不合理處，其組織結(jié)構(gòu)還處在一個(gè)相對(duì)較低水平上，主要問題為以下幾種情況:

　　1.管理層次多

　　國(guó)有企業(yè)普遍是部門林立，層次疊加，專業(yè)化分工明顯。在新的形勢(shì)下，管理組織中的程序化工作更多地由智能化機(jī)器和工具執(zhí)行，組織成員更多的是運(yùn)用大腦，把知識(shí)、信息與智能化設(shè)備結(jié)合起來，處理非程序分析和決策問題。工作向綜合化方向發(fā)展，專業(yè)化分工不再是提高工作效率的必要條件。所以，過于精細(xì)的專業(yè)分工，反而容易導(dǎo)致生產(chǎn)對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)遲鈍。此外，管理層次多還帶來機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)不清，人浮于事等弊端。

　　2.組織結(jié)構(gòu)鏈條長(zhǎng)

　　我國(guó)的國(guó)有企業(yè)中，有相當(dāng)一部分是基于比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)、行政干預(yù)或行政劃轉(zhuǎn)、行政性部門翻牌等原因而組建，只存在形式上的簡(jiǎn)單的資本關(guān)聯(lián)。而且各一級(jí)子公司下，還有大量的二級(jí)、三級(jí)甚至四級(jí)子孫公司，而且，越往下股權(quán)結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，組織的控制難度越高，高層領(lǐng)導(dǎo)很難做到有效控制，組織結(jié)構(gòu)的低效率也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)效益的低效率。級(jí)次過多，鏈條太長(zhǎng)，導(dǎo)致管理效率下降，甚至導(dǎo)致資產(chǎn)歸屬模糊，管理失控。近年來國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)流失、監(jiān)守自盜等許多問題大都出在三級(jí)以下企業(yè)。

　　3.集權(quán)化程度高

　　國(guó)有企業(yè)進(jìn)行改革后，政府開始將越來越多的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給企業(yè)，企業(yè)的自主權(quán)也逐漸擴(kuò)大。經(jīng)過“放權(quán)讓利”、“股份制”等改革階段，政府與企業(yè)的關(guān)系發(fā)生了變化，由命令一服從關(guān)系向委托一代理關(guān)系轉(zhuǎn)化。企業(yè)內(nèi)部的自主權(quán)也層層下放，從集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)化。在我國(guó)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部，雖然出現(xiàn)了集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)化的趨勢(shì)，但由于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的影響，集權(quán)化的程度仍遠(yuǎn)高于分權(quán)化的程度。此外，由于在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，集權(quán)與分權(quán)本來就存在矛盾，過度集權(quán)或過度分權(quán)都將不利于企業(yè)的發(fā)展，我國(guó)又深受傳統(tǒng)高度集權(quán)的影響，很難平衡好集權(quán)與分權(quán)程度。

　　4.盲目擴(kuò)張規(guī)模

　　盡管國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在組建初期都比較注意選擇一些效益較好的企業(yè)，但是有些國(guó)有企業(yè)集團(tuán)仍盲目地進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張，兼并了許多沒有什么優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。這樣一來，確實(shí)可以在短期內(nèi)把企業(yè)的銷售額、資產(chǎn)規(guī)模“做”大，但企業(yè)的內(nèi)涵如研發(fā)水平、管理水平、科技創(chuàng)新水平，這不是一時(shí)能建立起來的。由于集團(tuán)內(nèi)部缺乏聯(lián)結(jié)紐帶，實(shí)際上是聯(lián)而不合，形同一盤散沙。在這樣的企業(yè)中，只有市場(chǎng)交易，完全沒有組織協(xié)調(diào)，集團(tuán)名稱只成了一個(gè)無實(shí)質(zhì)內(nèi)容的符號(hào)，企業(yè)集團(tuán)整體也沒有達(dá)到應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)在發(fā)展方向上沒有有效的統(tǒng)一，從而大大增加了內(nèi)部交易費(fèi)用，進(jìn)而影響到集團(tuán)整體的經(jīng)濟(jì)效益。

　　國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)需要注意8大關(guān)鍵點(diǎn)：

　　1、戰(zhàn)略適應(yīng)性：在多大程度上該模式可有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?

　　2、重組成功：重組的可實(shí)現(xiàn)性及難易程度?

　　3、協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)：該模式是否適合實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)?

　　4、管理結(jié)構(gòu)成本：多大程度該模式可以避免不必要的的管理結(jié)構(gòu)?

　　5、匯報(bào)系統(tǒng)：該模式的匯報(bào)系統(tǒng)是否簡(jiǎn)潔?

　　6、經(jīng)營(yíng)決策高效性：業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策的渠道是否盡量縮短?

　　7、激勵(lì)潛力：下屬企業(yè)的管理層在多大程度上獲得激勵(lì)?

　　8、抵御風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)可能性是否較小?一旦遭遇風(fēng)險(xiǎn)，其嚴(yán)重性能否減到最小程度?