組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢公司：組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展階段

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢公司：組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展階段

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是對組織的組成要素及其之間連接方式的設(shè)計，是根據(jù)組織目標(biāo)和組織活動特征劃分管理層次、確定組織體系、選擇合理組織結(jié)構(gòu)形式的過程。

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)遵循的原則：

　　第一個原則：統(tǒng)一指揮。

　　這指著一個人只能有一個直接上司。

　　第二個原則：控制幅度。

　　每個人能管理的范圍實(shí)際上是有限的，所以從理論上講，一般的管理范圍更適合五六個人。越深入基層，管理跨度就越大，越深入高層，管理跨度就越小。

　　第三個原則：分工。

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵是分工，分工有兩個方向:橫向和縱向。垂直分工是企業(yè)的分工，它決定了績效和權(quán)力的分配，所以它通常被稱為權(quán)威線。在垂直分工中，我們可以看到績效水平、管理水平和考核對象。所以。在這方面，有必要確保那些承擔(dān)業(yè)績的人擁有最大的權(quán)力，而不是那些身居高位的人。垂直分工是為了確保那些承擔(dān)業(yè)績的人擁有最大的權(quán)力，并且最接近總經(jīng)理。橫向分工是資源線，這意味著公司的所有資源都在這條線上進(jìn)行專業(yè)配置，以確保業(yè)務(wù)部門能夠得到支持，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業(yè)分工和專業(yè)水平。同時，為了確保資源的有效利用，橫向分工必須盡可能簡單和精簡。如果它可以減少，它將不會增加，如果它可以合并，它將被合并。每個人都有一個誤解，認(rèn)為職能部門應(yīng)該細(xì)分，但實(shí)際上職能部門應(yīng)該專業(yè)化，而不是細(xì)分。

　　第四個原則：部門化。

　　做同樣事情的人必須被安排在一個部門，由一個經(jīng)理來協(xié)調(diào)，這是部門化的原則。如果做同樣事情的人沒有被安排在一個部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，資源就會被分解和浪費(fèi)。分組是將分工產(chǎn)生的專業(yè)技術(shù)人員集中到一個部門，由一個經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，以減少浪費(fèi)。

　　組織結(jié)構(gòu)的核心是職責(zé)和權(quán)力的劃分，所以我們還需要確定一件事，那就是垂直分工形成的位置，這比水平分工形成的位置要好，這樣職能部門就可以為一線部門服務(wù)，而不會成為口號。

　　組織結(jié)構(gòu)需要滿足企業(yè)發(fā)展的需要

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的第二個主要問題是如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的變化。事實(shí)上，影響組織結(jié)構(gòu)變化的因素很多，包括管理路線和風(fēng)格、企業(yè)規(guī)模、員工性質(zhì)、組織目標(biāo)、戰(zhàn)略、組織環(huán)境的穩(wěn)定性、部門之間的差異、承擔(dān)的任務(wù)、文化等等。所以我們經(jīng)?？梢钥吹?，當(dāng)一個組織取代了一個領(lǐng)導(dǎo)者，組織結(jié)構(gòu)將會改變;員工的能力發(fā)生變化，組織結(jié)構(gòu)也可能調(diào)整;不同的任務(wù)和部門之間的矛盾加劇也可能導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。以這種方式調(diào)整組織結(jié)構(gòu)也許是錯誤的，因為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或員工的性質(zhì)，或任務(wù)和部門之間的差異是影響組織結(jié)構(gòu)的因素，而不是影響組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的因素。

　　影響組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個因素是戰(zhàn)略、規(guī)模、環(huán)境和技術(shù)。當(dāng)這四個因素發(fā)生變化時，組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，否則組織結(jié)構(gòu)將束縛企業(yè)的發(fā)展。如果這四個因素沒有改變，組織結(jié)構(gòu)可能不會改變。

　　當(dāng)然，這是一個理論上的解決方案。讓我們談?wù)勎易约旱睦斫狻τ谠S多企業(yè)來說，他們在發(fā)展過程中會遇到這樣的問題:我們什么時候應(yīng)該聘請職業(yè)經(jīng)理人?為什么我們不能保證該戰(zhàn)略將在實(shí)踐中得到實(shí)施?為什么許多經(jīng)理不能獲得合適的發(fā)展機(jī)會，而老板認(rèn)為沒有辦法把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理?這些問題有許多答案。我試圖分析組織變革，這可能有助于找到一些更基本的原因。

　　事實(shí)上，從組織管理的角度來看，這些問題都是由于組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展而造成的。如前所述，在影響組織的關(guān)鍵因素中，當(dāng)戰(zhàn)略、技術(shù)、環(huán)境和規(guī)模四個影響因素發(fā)生變化時，組織需要做出相應(yīng)的變化;同時，我們還需要知道，組織需要解決的是權(quán)力和責(zé)任是否匹配，有權(quán)力的人必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任;組織就是解決把合適的人放在合適的位置上的問題。從簡單的意義上說，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計對于權(quán)力的分配，或者授權(quán)和分權(quán)的設(shè)計更為重要。我們?yōu)槭裁匆@么做?

　　通?？梢詫⑵髽I(yè)發(fā)展分為以下幾個階段。這些階段具有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)、不同的環(huán)境、不同的技術(shù)要求和不同的企業(yè)發(fā)展規(guī)模，這導(dǎo)致對組織的不同要求?？偨Y(jié)如下：

　　第一階段、創(chuàng)業(yè)階段(直線型組織架構(gòu)的特點(diǎn))

　　在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要從戰(zhàn)略上更加注重產(chǎn)品的完成、質(zhì)量和銷售數(shù)量。創(chuàng)業(yè)的成功并不取決于你是否有良好的企業(yè)管理和企業(yè)文化，也不取決于你能否抓住市場機(jī)遇，更不要說你是否有優(yōu)秀的人才，而是取決于你的產(chǎn)品是否通過海關(guān)。如果是這樣，創(chuàng)業(yè)將會成功。因此，企業(yè)在創(chuàng)造和尋找生存機(jī)會時，最重要的是如何控制成本。如果質(zhì)量得到保證，企業(yè)組織就相應(yīng)地被要求呈現(xiàn)線性組織結(jié)構(gòu)的特征，只有這樣，企業(yè)組織才能成功。線性組織結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一，即企業(yè)的企業(yè)家既是經(jīng)營者又是所有者，企業(yè)是集中的。企業(yè)家本身直接對成本、質(zhì)量和產(chǎn)品負(fù)責(zé)，無需授權(quán)和分權(quán)，集中決策，效率最高，成本可控，從而使企業(yè)具有競爭力。

　　第二階段、成長階段(職能型的特點(diǎn))

　　經(jīng)過初始階段，企業(yè)開始進(jìn)入成長階段。現(xiàn)階段，企業(yè)需要重視銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、規(guī)模的擴(kuò)大和品牌的積累。因此，對企業(yè)來說最重要的是充分發(fā)揮企業(yè)資源的效用，使企業(yè)能夠在有限的資源下取得最大可能的績效結(jié)果。它的基本標(biāo)志是引入專業(yè)人士。企業(yè)不再與經(jīng)驗競爭，而是與專業(yè)能力競爭。因此，在組織和管理方面，專業(yè)人員負(fù)責(zé)企業(yè)的不同職能部門。金融是專業(yè)的金融，營銷是專業(yè)的營銷，R&D是專業(yè)的R&D，制造業(yè)是專業(yè)的制造業(yè)，甚至人力資源都需要專業(yè)的人力資源管理。所有功能都是專業(yè)功能。在這一階段，組織呈現(xiàn)出職能管理的特征，企業(yè)所有者部分授權(quán)職能部門進(jìn)行管理，但企業(yè)家仍然要從事管理工作，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)仍然相結(jié)合，以確保公司的職能部門得到明確的支持。

　　第三階段、發(fā)展階段(事業(yè)部制的特點(diǎn))

　　當(dāng)企業(yè)進(jìn)入發(fā)展階段時，企業(yè)需要重視高級管理人員隊伍的建設(shè)，重視企業(yè)快速成長的安排，重視企業(yè)系統(tǒng)能力的提升。這就要求企業(yè)調(diào)動管理者的積極性和創(chuàng)造性，關(guān)注企業(yè)在市場中的主導(dǎo)地位，要求企業(yè)快速響應(yīng)市場需求，引領(lǐng)行業(yè)和市場。根據(jù)這一階段的特點(diǎn)和要求，企業(yè)的組織需要表現(xiàn)出充分的授權(quán)來調(diào)動管理者的積極性，同時要求管理者承擔(dān)責(zé)任。因此，這一階段最重要的特征是引入職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人時代，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)家退居董事會，管理歸職業(yè)經(jīng)理人。

　　第四階段、持續(xù)發(fā)展階段(董事會制的特點(diǎn))

　　當(dāng)一個企業(yè)進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展階段時，從戰(zhàn)略上來說，它必須面對文化價值認(rèn)同和概念認(rèn)同的問題。這一時期企業(yè)最重要的事情是建立領(lǐng)導(dǎo)班子，而不是由一個人來領(lǐng)導(dǎo)。這是因為當(dāng)企業(yè)發(fā)展到這個階段時，沒有人有能力承擔(dān)如此重大的責(zé)任，而最重要的是要確保決策是謹(jǐn)慎的。當(dāng)我研究中國的龍頭企業(yè)時，我得出的結(jié)論是“行業(yè)中的先鋒企業(yè)的決策是謹(jǐn)慎的”。如果是這種情況，有必要保持企業(yè)處于最佳的組織狀態(tài)，而不是最佳的個人狀態(tài)。因此，該組織在這一階段呈現(xiàn)一種由董事會而不是一個人領(lǐng)導(dǎo)的模式。其顯著特點(diǎn)是部分所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相結(jié)合，董事會承擔(dān)了建設(shè)一個偉大公司的責(zé)任。中國企業(yè)經(jīng)過30年的發(fā)展，大部分已經(jīng)進(jìn)入第二階段，部分已經(jīng)進(jìn)入第三階段，很少能夠進(jìn)入第四階段。如果中國企業(yè)處于第二和第三階段，根據(jù)上述階段的發(fā)展特點(diǎn)，大多數(shù)中國企業(yè)開始需要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。

　　一個企業(yè)是否適合引進(jìn)空的降級經(jīng)理人或內(nèi)部提拔經(jīng)理人需要判斷該企業(yè)是否已經(jīng)進(jìn)入第三階段。如果企業(yè)處于第二階段，我更傾向中國企業(yè)先建立專業(yè)能力。建設(shè)一支專業(yè)團(tuán)隊，如果專業(yè)能力和團(tuán)隊建設(shè)不夠，即使采用職業(yè)經(jīng)理人的組織結(jié)構(gòu)，也會帶來很多困惑，甚至?xí)霈F(xiàn)失控和失去發(fā)展機(jī)會的可怕狀態(tài)。

　　以上就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢公司關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展階段的相關(guān)介紹。

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