特別是對績效工資制度的理解:員工個人的行為和績效以及薪酬,薪酬根據(jù)員工的行為和績效的相應(yīng)變化而變化,因?yàn)閱T工的行為和績效在很大程度上可以在您的控制之下,因此,員工可以控制自己的工資水平,所以以達(dá)到控制員工薪酬績效的目的??冃ЧべY包括績效工資、一次性獎金和特殊績效獎。在具體的管理實(shí)踐中可以從以下幾個方面入手。
一、人力成本控制到位
勞動力總成本是人力資源管理者和管理者共同關(guān)心的問題。一般來說,勞動力成本隨著企業(yè)銷售額的增加而增加,勞動力成本率相對固定。
如何確定成本率?一種方法是利用過去的數(shù)據(jù)來計算成本率,平均支付的補(bǔ)償金額和前幾年的銷售額。另一種方法是通過市場調(diào)研確定每個職位的市場價格,再乘以相應(yīng)的得分系數(shù),再除以銷售量,得出相應(yīng)的成本率。
例如,當(dāng)實(shí)際支付的工資總額低于預(yù)算的80%時,公司可以將差額存儲在一個水庫中以備將來使用。為保證職工基本生活水平,可以適當(dāng)給予政策性補(bǔ)貼。同時,補(bǔ)貼金額包含在工資支付金額中,以后報銷。實(shí)際支付的工資高于預(yù)算工資120%的,差額從下一年度工資總額中扣除。年末,人力資源部制定年終獎金發(fā)放計劃,調(diào)整薪酬總額計劃,確定實(shí)際差異,并根據(jù)未來盈利預(yù)測確定薪酬調(diào)整計劃。
當(dāng)然,在做這項(xiàng)工作之前,首先要確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略類型,是一個領(lǐng)先的、滯后的、跟隨的還是根據(jù)觀察而混合的,大多數(shù)企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是混合的,順序?yàn)椴煌膷徫?,比如管理層和技術(shù)層的薪酬水平要集中在順序后的操作順序上而管理層,要加大核心人才的激勵力度。
基層崗位越多,薪酬與勞動力市場的整合就越多;高級崗位越多,對產(chǎn)品市場的補(bǔ)償就越多。人力成本核算和控制到位是薪酬改革的前提。
二、梳理崗位規(guī)范職能
在薪酬改革之前,有必要對崗位說明書進(jìn)行梳理,因?yàn)樗鼘⑹菎徫辉u價的主要依據(jù)。當(dāng)然,它在工作評估過程中基本上沒有使用,這與我們選擇的評分員有很大關(guān)系。他們主要來自關(guān)鍵崗位,對企業(yè)的所有崗位都熟悉并有經(jīng)驗(yàn)。不過,這并不是不梳理工作描述的理由。 工作描述的內(nèi)容往往與工作的實(shí)際工作有很大不同,原因如下
(1)工作描述是門面的,長時間沒有修改,與實(shí)際情況有偏差。
(2)崗位說明書由員工填寫,部門領(lǐng)導(dǎo)簽字,主管批準(zhǔn)。當(dāng)有崗位變動和新員工來上班時,他們的能力會有所不同,領(lǐng)導(dǎo)會調(diào)整分工,導(dǎo)致原來的崗位描述與實(shí)際情況不符。
(3)崗位說明書寫得很好,有領(lǐng)導(dǎo)簽字,但與部門領(lǐng)導(dǎo)理想的分工不同。所有的原因都指向人與崗位的匹配程度。 采用三級職能分解法,明確部門職能與崗位分工,保持部門職能與崗位職責(zé)的一致性,明確崗位在部門各崗位協(xié)同工作中的作用。這樣,部門經(jīng)理就可以實(shí)現(xiàn)部門職能的落實(shí),使每個崗位的員工都能了解自己在每項(xiàng)工作中應(yīng)該滿足的最低要求。
三、崗位評價與價值體現(xiàn)
價值評估決不是一次性的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時,部門職能和崗位職責(zé)發(fā)生變化,可能產(chǎn)生新的崗位,需要對相關(guān)崗位進(jìn)行考核。當(dāng)然,人力資源經(jīng)理應(yīng)該將該職位的價值與同一類別、同一級別的其他職位進(jìn)行比較和評估,并在排名表中相應(yīng)的職位中插入內(nèi)容。
然而,這種操作要求人力資源管理者非常熟悉崗位價值評估技術(shù),具有較高的職業(yè)道德,維護(hù)公平和科學(xué)。 由工作評價結(jié)果建立的系統(tǒng)往往需要與職業(yè)發(fā)展相關(guān),不能簡單地按職級-崗位-部門劃分,也不能按職級-資格-類別和類別劃分。后者可以有效地規(guī)劃各類人才,界定不同崗位資格等級的薪酬寬帶空間。這樣,就可以把各類人員的資質(zhì)與管理崗位的資質(zhì)進(jìn)行比較,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部權(quán)益的全面平衡。
四、外部調(diào)研與補(bǔ)償定位
企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時,理論上必須進(jìn)行外部薪酬調(diào)查。但現(xiàn)實(shí)情況是,一些企業(yè)甚至對外進(jìn)行薪酬調(diào)查,結(jié)果也因此很難使用,因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不是很好,薪酬總額很難提高,只能解決內(nèi)部分配公平、外部競爭等問題,在人才流失的情況下人才很難吸引,除非是領(lǐng)導(dǎo),而代價就是“殺”掉一些人才。
因此,從內(nèi)部薪酬公平的角度出發(fā),考慮外部最低工資標(biāo)準(zhǔn),建立相對合理的差異化結(jié)構(gòu),保證薪酬總額可控。 可以設(shè)計多少薪酬水平?沒有硬性規(guī)定。薪資檔案的數(shù)量與公司的薪資政策有關(guān)。
例如,最高工資調(diào)整每年都可以容忍,員工在職級、知識和技能水平上的平均年份數(shù)和年薪調(diào)整的數(shù)量在工資等級上通常是奇怪的。中間工資表是從外部薪酬調(diào)查中選取的相關(guān)數(shù)據(jù),根據(jù)不同層次采用的薪酬策略確定。
例如,您可以根據(jù)實(shí)際情況,從不同的薪級表中選擇50%、75%和90%的外部薪資調(diào)查數(shù)據(jù),而無需進(jìn)行任何處理;也可以根據(jù)內(nèi)部對不同級別之間薪資差距的意見,平滑或調(diào)整薪資差距,以減少差距的程度,增加差異,但這只是基于企業(yè)的不同假設(shè)。
在我的客戶中,大多數(shù)希望進(jìn)行薪酬改革的企業(yè)經(jīng)營困難,很難做好人力資源管理,特別是人才培養(yǎng)。原因可能是領(lǐng)導(dǎo)層對人力資源管理的偏見,領(lǐng)導(dǎo)層對市場的高度重視,研發(fā)和生產(chǎn)部門經(jīng)常出現(xiàn),但許多國外知名企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴對企業(yè)人力資源管理職能進(jìn)行了本土化定位是高于其他功能定位,因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施、品牌的推廣、市場的競爭有賴于人才。
寶潔只有一項(xiàng)人力資源政策,“保持活躍”。這意味著人力資源工作應(yīng)該以保持員工每天的高績效為中心。在企業(yè)考慮如何更好地生存的同時,一些國外知名企業(yè)也在考慮如何保證員工的高績效產(chǎn)出和競爭優(yōu)勢。
五、合理薪酬結(jié)構(gòu)
強(qiáng)化激勵 薪酬水平只有對員工起到健康的作用,合理的薪酬結(jié)構(gòu)才能對員工產(chǎn)生更大的激勵作用。多少錢離刺激多少錢還差得遠(yuǎn),但這并不意味著領(lǐng)導(dǎo)人可以畫一個沒有底線的餡餅,餡餅也不能及時兌現(xiàn)以滿足饑餓。
在薪酬結(jié)構(gòu)方面,我認(rèn)為應(yīng)該與員工的能力、表現(xiàn)和責(zé)任有關(guān)。不可否認(rèn),大多數(shù)企業(yè)原有的薪酬體系。雖然“先破后建”能體現(xiàn)改革,但企業(yè)未必愿意接受。
1.你否認(rèn)它們的價值。
2.重建新價值觀是一個艱苦的過程。
3.操作不順暢,需要磨合期。
因此,計劃不僅要體現(xiàn)崗位價值和貢獻(xiàn)價值,還要體現(xiàn)個人價值,包括申訴能力、工齡、學(xué)歷等,主要體現(xiàn)員工的價值,包括員工的忠誠度、知識等,它是由“工齡工資+崗位工資”構(gòu)成的,“績效工資”薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了對資格、能力、責(zé)任和績效的認(rèn)可。
一般來說,各種工資在標(biāo)準(zhǔn)崗位工資中所占的比例會因崗位序列的不同而有所不同。營銷人員和經(jīng)營人員績效工資所占比例較高,管理人員和行政人員績效工資所占比例較低。
由于前者的績效很容易在短時間內(nèi)顯現(xiàn)出來,應(yīng)及時進(jìn)行激勵;后者的工作績效評價難以量化,應(yīng)根據(jù)企業(yè)整體績效進(jìn)行年終獎激勵。
六、職級體現(xiàn)價值
形成員工職業(yè)發(fā)展通道 如何有效地設(shè)計不同類別、不同職業(yè)的發(fā)展路徑,減少“單路橋”現(xiàn)象,充分挖掘人力資源的潛力,是人力資源管理者一直在思考的問題。即使你沒有得到提升,你仍然可以根據(jù)你的能力和表現(xiàn)得到加薪。另外,要確保你的職業(yè)水平和管理水平之間有明確的關(guān)系。
例如,技術(shù)人員可以集中精力進(jìn)行技術(shù)研究,提高其專業(yè)水平,而不尋求過渡到管理職位。根據(jù)行業(yè)差異,企業(yè)的崗位大致可分為管理、行政、營銷、營銷服務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、運(yùn)營等崗位。
七、人員崗位匹配
根據(jù)外部薪酬水平、崗位評價結(jié)果和內(nèi)部薪酬政策,設(shè)計企業(yè)的薪酬表。這之后,人崗要匹配,一些重要崗位可以采取競爭上崗的方式進(jìn)行改組。調(diào)整原來的工資水平,即使是同一個崗位,員工在工作中由于經(jīng)驗(yàn)、表現(xiàn)、能力的不同,合理的差距也是一種方法,就是設(shè)計一套模式,根據(jù)員工的學(xué)歷、學(xué)歷、職稱、技能和資質(zhì)等情況,員工績效考核因素如具體的薪酬方案,另一種方式是向高級別傾斜。
當(dāng)新員工來到公司時,管理者應(yīng)該明白每個人都是不同的,都有自己的價值。他們必須在崗位上發(fā)揮應(yīng)有的作用,因?yàn)閸徫坏哪康氖菍?shí)現(xiàn)組織的使命。此外,員工不僅需要金錢,更需要一種成就感和認(rèn)可感,這就是平臺。當(dāng)員工的使用價值不斷增加和穩(wěn)定時,其市場價值自然會得到市場的認(rèn)可。
此時,企業(yè)很可能面臨員工跳槽的風(fēng)險,企業(yè)需要在薪酬、晉升、情感文化等方面工作,讓員工留下來,發(fā)揮自己的作用。 即使工資不是市場上最高的,也沒辦法讓他們開心。我認(rèn)為一種可能是讓他們覺得可以在這里創(chuàng)業(yè),給他們一個成長的平臺。例如,它為員工提供了擴(kuò)展他們的邊界、挑戰(zhàn)更困難項(xiàng)目和管理更大團(tuán)隊(duì)的機(jī)會。 激勵的力量并不局限于補(bǔ)償。
真正讓員工迸發(fā)出活力和熱情的,是成就感、關(guān)鍵時刻的使命感、責(zé)任感的提升和公眾青睞的榮譽(yù)感。只有及時采取正確的激勵措施,才能視為利用人性的弱點(diǎn),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的未來。