如何建立績效薪酬體系

特別是對績效工資制度的理解：員工個人的行為和績效以及薪酬，薪酬根據(jù)員工的行為和績效的相應(yīng)變化而變化，因?yàn)閱T工的行為和績效在很大程度上可以在您的控制之下，因此，員工可以控制自己的工資水平，所以以達(dá)到控制員工薪酬績效的目的?？冃ЧべY包括績效工資、一次性獎金和特殊績效獎。在具體的管理實(shí)踐中可以從以下幾個方面入手。

一、人力成本控制到位

勞動力總成本是人力資源管理者和管理者共同關(guān)心的問題。一般來說，勞動力成本隨著企業(yè)銷售額的增加而增加，勞動力成本率相對固定。

如何確定成本率？一種方法是利用過去的數(shù)據(jù)來計算成本率，平均支付的補(bǔ)償金額和前幾年的銷售額。另一種方法是通過市場調(diào)研確定每個職位的市場價格，再乘以相應(yīng)的得分系數(shù)，再除以銷售量，得出相應(yīng)的成本率。

例如，當(dāng)實(shí)際支付的工資總額低于預(yù)算的80%時，公司可以將差額存儲在一個水庫中以備將來使用。為保證職工基本生活水平，可以適當(dāng)給予政策性補(bǔ)貼。同時，補(bǔ)貼金額包含在工資支付金額中，以后報銷。實(shí)際支付的工資高于預(yù)算工資120%的，差額從下一年度工資總額中扣除。年末，人力資源部制定年終獎金發(fā)放計劃，調(diào)整薪酬總額計劃，確定實(shí)際差異，并根據(jù)未來盈利預(yù)測確定薪酬調(diào)整計劃。

當(dāng)然，在做這項(xiàng)工作之前，首先要確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略類型，是一個領(lǐng)先的、滯后的、跟隨的還是根據(jù)觀察而混合的，大多數(shù)企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是混合的，順序?yàn)椴煌膷徫?，比如管理層和技術(shù)層的薪酬水平要集中在順序后的操作順序上而管理層，要加大核心人才的激勵力度。

基層崗位越多，薪酬與勞動力市場的整合就越多；高級崗位越多，對產(chǎn)品市場的補(bǔ)償就越多。人力成本核算和控制到位是薪酬改革的前提。

二、梳理崗位規(guī)范職能

在薪酬改革之前，有必要對崗位說明書進(jìn)行梳理，因?yàn)樗鼘⑹菎徫辉u價的主要依據(jù)。當(dāng)然，它在工作評估過程中基本上沒有使用，這與我們選擇的評分員有很大關(guān)系。他們主要來自關(guān)鍵崗位，對企業(yè)的所有崗位都熟悉并有經(jīng)驗(yàn)。不過，這并不是不梳理工作描述的理由。 工作描述的內(nèi)容往往與工作的實(shí)際工作有很大不同，原因如下

（1）工作描述是門面的，長時間沒有修改，與實(shí)際情況有偏差。

（2）崗位說明書由員工填寫，部門領(lǐng)導(dǎo)簽字，主管批準(zhǔn)。當(dāng)有崗位變動和新員工來上班時，他們的能力會有所不同，領(lǐng)導(dǎo)會調(diào)整分工，導(dǎo)致原來的崗位描述與實(shí)際情況不符。

（3）崗位說明書寫得很好，有領(lǐng)導(dǎo)簽字，但與部門領(lǐng)導(dǎo)理想的分工不同。所有的原因都指向人與崗位的匹配程度。 采用三級職能分解法，明確部門職能與崗位分工，保持部門職能與崗位職責(zé)的一致性，明確崗位在部門各崗位協(xié)同工作中的作用。這樣，部門經(jīng)理就可以實(shí)現(xiàn)部門職能的落實(shí)，使每個崗位的員工都能了解自己在每項(xiàng)工作中應(yīng)該滿足的最低要求。

三、崗位評價與價值體現(xiàn)

價值評估決不是一次性的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時，部門職能和崗位職責(zé)發(fā)生變化，可能產(chǎn)生新的崗位，需要對相關(guān)崗位進(jìn)行考核。當(dāng)然，人力資源經(jīng)理應(yīng)該將該職位的價值與同一類別、同一級別的其他職位進(jìn)行比較和評估，并在排名表中相應(yīng)的職位中插入內(nèi)容。

然而，這種操作要求人力資源管理者非常熟悉崗位價值評估技術(shù)，具有較高的職業(yè)道德，維護(hù)公平和科學(xué)。 由工作評價結(jié)果建立的系統(tǒng)往往需要與職業(yè)發(fā)展相關(guān)，不能簡單地按職級-崗位-部門劃分，也不能按職級-資格-類別和類別劃分。后者可以有效地規(guī)劃各類人才，界定不同崗位資格等級的薪酬寬帶空間。這樣，就可以把各類人員的資質(zhì)與管理崗位的資質(zhì)進(jìn)行比較，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部權(quán)益的全面平衡。

四、外部調(diào)研與補(bǔ)償定位

企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，理論上必須進(jìn)行外部薪酬調(diào)查。但現(xiàn)實(shí)情況是，一些企業(yè)甚至對外進(jìn)行薪酬調(diào)查，結(jié)果也因此很難使用，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不是很好，薪酬總額很難提高，只能解決內(nèi)部分配公平、外部競爭等問題，在人才流失的情況下人才很難吸引，除非是領(lǐng)導(dǎo)，而代價就是“殺”掉一些人才。

因此，從內(nèi)部薪酬公平的角度出發(fā)，考慮外部最低工資標(biāo)準(zhǔn)，建立相對合理的差異化結(jié)構(gòu)，保證薪酬總額可控。 可以設(shè)計多少薪酬水平？沒有硬性規(guī)定。薪資檔案的數(shù)量與公司的薪資政策有關(guān)。

例如，最高工資調(diào)整每年都可以容忍，員工在職級、知識和技能水平上的平均年份數(shù)和年薪調(diào)整的數(shù)量在工資等級上通常是奇怪的。中間工資表是從外部薪酬調(diào)查中選取的相關(guān)數(shù)據(jù)，根據(jù)不同層次采用的薪酬策略確定。

例如，您可以根據(jù)實(shí)際情況，從不同的薪級表中選擇50%、75%和90%的外部薪資調(diào)查數(shù)據(jù)，而無需進(jìn)行任何處理；也可以根據(jù)內(nèi)部對不同級別之間薪資差距的意見，平滑或調(diào)整薪資差距，以減少差距的程度，增加差異，但這只是基于企業(yè)的不同假設(shè)。

在我的客戶中，大多數(shù)希望進(jìn)行薪酬改革的企業(yè)經(jīng)營困難，很難做好人力資源管理，特別是人才培養(yǎng)。原因可能是領(lǐng)導(dǎo)層對人力資源管理的偏見，領(lǐng)導(dǎo)層對市場的高度重視，研發(fā)和生產(chǎn)部門經(jīng)常出現(xiàn)，但許多國外知名企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴對企業(yè)人力資源管理職能進(jìn)行了本土化定位是高于其他功能定位，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施、品牌的推廣、市場的競爭有賴于人才。

寶潔只有一項(xiàng)人力資源政策，“保持活躍”。這意味著人力資源工作應(yīng)該以保持員工每天的高績效為中心。在企業(yè)考慮如何更好地生存的同時，一些國外知名企業(yè)也在考慮如何保證員工的高績效產(chǎn)出和競爭優(yōu)勢。 　　

五、合理薪酬結(jié)構(gòu)

強(qiáng)化激勵 薪酬水平只有對員工起到健康的作用，合理的薪酬結(jié)構(gòu)才能對員工產(chǎn)生更大的激勵作用。多少錢離刺激多少錢還差得遠(yuǎn)，但這并不意味著領(lǐng)導(dǎo)人可以畫一個沒有底線的餡餅，餡餅也不能及時兌現(xiàn)以滿足饑餓。

在薪酬結(jié)構(gòu)方面，我認(rèn)為應(yīng)該與員工的能力、表現(xiàn)和責(zé)任有關(guān)。不可否認(rèn)，大多數(shù)企業(yè)原有的薪酬體系。雖然“先破后建”能體現(xiàn)改革，但企業(yè)未必愿意接受。

1.你否認(rèn)它們的價值。

2.重建新價值觀是一個艱苦的過程。

3.操作不順暢，需要磨合期。

因此，計劃不僅要體現(xiàn)崗位價值和貢獻(xiàn)價值，還要體現(xiàn)個人價值，包括申訴能力、工齡、學(xué)歷等，主要體現(xiàn)員工的價值，包括員工的忠誠度、知識等，它是由“工齡工資+崗位工資”構(gòu)成的，“績效工資”薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了對資格、能力、責(zé)任和績效的認(rèn)可。

一般來說，各種工資在標(biāo)準(zhǔn)崗位工資中所占的比例會因崗位序列的不同而有所不同。營銷人員和經(jīng)營人員績效工資所占比例較高，管理人員和行政人員績效工資所占比例較低。

由于前者的績效很容易在短時間內(nèi)顯現(xiàn)出來，應(yīng)及時進(jìn)行激勵；后者的工作績效評價難以量化，應(yīng)根據(jù)企業(yè)整體績效進(jìn)行年終獎激勵。

六、職級體現(xiàn)價值

形成員工職業(yè)發(fā)展通道 如何有效地設(shè)計不同類別、不同職業(yè)的發(fā)展路徑，減少“單路橋”現(xiàn)象，充分挖掘人力資源的潛力，是人力資源管理者一直在思考的問題。即使你沒有得到提升，你仍然可以根據(jù)你的能力和表現(xiàn)得到加薪。另外，要確保你的職業(yè)水平和管理水平之間有明確的關(guān)系。

例如，技術(shù)人員可以集中精力進(jìn)行技術(shù)研究，提高其專業(yè)水平，而不尋求過渡到管理職位。根據(jù)行業(yè)差異，企業(yè)的崗位大致可分為管理、行政、營銷、營銷服務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、運(yùn)營等崗位。 　　

七、人員崗位匹配

根據(jù)外部薪酬水平、崗位評價結(jié)果和內(nèi)部薪酬政策，設(shè)計企業(yè)的薪酬表。這之后，人崗要匹配，一些重要崗位可以采取競爭上崗的方式進(jìn)行改組。調(diào)整原來的工資水平，即使是同一個崗位，員工在工作中由于經(jīng)驗(yàn)、表現(xiàn)、能力的不同，合理的差距也是一種方法，就是設(shè)計一套模式，根據(jù)員工的學(xué)歷、學(xué)歷、職稱、技能和資質(zhì)等情況，員工績效考核因素如具體的薪酬方案，另一種方式是向高級別傾斜。

當(dāng)新員工來到公司時，管理者應(yīng)該明白每個人都是不同的，都有自己的價值。他們必須在崗位上發(fā)揮應(yīng)有的作用，因?yàn)閸徫坏哪康氖菍?shí)現(xiàn)組織的使命。此外，員工不僅需要金錢，更需要一種成就感和認(rèn)可感，這就是平臺。當(dāng)員工的使用價值不斷增加和穩(wěn)定時，其市場價值自然會得到市場的認(rèn)可。

此時，企業(yè)很可能面臨員工跳槽的風(fēng)險，企業(yè)需要在薪酬、晉升、情感文化等方面工作，讓員工留下來，發(fā)揮自己的作用。 即使工資不是市場上最高的，也沒辦法讓他們開心。我認(rèn)為一種可能是讓他們覺得可以在這里創(chuàng)業(yè)，給他們一個成長的平臺。例如，它為員工提供了擴(kuò)展他們的邊界、挑戰(zhàn)更困難項(xiàng)目和管理更大團(tuán)隊(duì)的機(jī)會。 激勵的力量并不局限于補(bǔ)償。

真正讓員工迸發(fā)出活力和熱情的，是成就感、關(guān)鍵時刻的使命感、責(zé)任感的提升和公眾青睞的榮譽(yù)感。只有及時采取正確的激勵措施，才能視為利用人性的弱點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的未來。